Без готового рецепта: как мы развивали маркетинг и онлайн-продажи лотереи в Казахстане

Рассказываю о запуске цифрового продвижения и онлайн-продаж лотереи в условиях недоверия аудитории, культурных особенностей и рекламных ограничений. В основе — диплом MBA и реальный опыт работы: от исследования покупателей до разбора сайтов, клиентской базы и аналитики. Статья поможет понять, почему увеличение рекламного бюджета не всегда решает проблему и где искать менее очевидные возможности.

Без готового рецепта: как мы развивали маркетинг и онлайн-продажи лотереи в Казахстане

Когда я работал над цифровым маркетингом лотереи, полезных материалов по этой теме в интернете оказалось немного. Про интернет-магазины можно было читать до следующей пенсии. А вот найти подробный разбор продвижения лотереи, особенно в Центральной Азии, было гораздо сложнее.

Зарубежный опыт тоже нельзя было просто перевести и отнести руководству. В регионе приходится учитывать отношение к самой категории: для части людей участие в лотерее противоречит религиозным убеждениям, считается грехом. Другие не доверяют розыгрышам, третьим продукт просто неинтересен. Одинаковая реклама на всех здесь быстро упирается в ограничения.

Я работал в лотерейной компании в Казахстане и взял эту задачу за основу диплома MBA. В 2022 году оформил проект развития цифрового маркетинга и электронной коммерции. Реклама в интернете и онлайн-продажи, согласно стратегии, действительно были внедрены. Диплом оказался связан с реальной работой, с ее техническими сложностями, согласованиями и людьми, которым предстояло пользоваться результатом.

Название компании оставлю за кадром. Расскажу о решениях и выводах, которые могут пригодиться маркетологу даже в другой отрасли. Показатели в статье относятся к периоду исследования. Там, где речь идет о способах проверки и развития, это рекомендации, которые следуют из разбора проекта.

Сначала пришлось разобраться с самой задачей

На поверхности задача выглядела привычно: развить рекламу в интернете и увеличить онлайн-продажи. Можно было начать с медиаплана, подбора подрядчиков и нового дизайна сайта.

Но при изучении ситуации обнаружились вещи, которые медиапланом не исправить. У компании было несколько сайтов с разной логикой работы, разрозненные клиентские данные и недостаточно специалистов для развития цифрового направления. К этому добавлялись ограничения рекламных площадок и недоверие к лотерее.

Я связал в проекте два направления. Первое отвечало за то, как человек узнает о продукте и получает ответы на вопросы. Второе за то, как он покупает, проверяет результат и получает обслуживание. Между ними должны были работать аналитика и внутренние процессы.

Эта связка важна. Увеличивая рекламу, компания отправляет больше людей в уже существующий процесс. Если в нем сложно разобраться, она быстрее расходует бюджет на знакомство аудитории с собственными неудобствами.

Для начинающего маркетолога здесь полезна простая проверка: до расчета рекламного бюджета самому пройти весь путь клиента. Причем с телефона, без подсказок коллег и привычки к внутренней терминологии.

Формальное отсутствие конкурентов мало что решает

В исследуемой ситуации у компании был особый статус на лотерейном рынке. По формальному списку прямых конкурентов положение могло выглядеть почти идеальным.

Однако у человека оставался выбор: купить билет, выбрать другое развлечение или вообще ничего не покупать. На рынке внимания рядом находились букмекерские сервисы, казино и разные розыгрыши. В дипломе я рассматривал их как косвенных конкурентов. При этом у некоторых были значительно большие возможности для продвижения.

Сравнивать их следовало по конкретным признакам: понятности предложения, удобству сайта, организации платежей и обслуживания. Переносить чужие приемы целиком было бы ошибкой. У продуктов разные механика, риски и ограничения.

Еще важнее, что значительная часть аудитории вообще не испытывала потребности участвовать в лотерее. Отсутствие интереса невозможно исправить одной только высокой частотой показов.

Такой вывод пригодится и за пределами этой категории. Компания может считать себя единственным поставщиком определенной услуги, но клиент все равно сравнивает ее с другими способами потратить время и деньги.

У отказа было несколько разных причин

Для работы я использовал исследования и опросы аудитории, статистику сайтов, данные учетных систем, отраслевые материалы и консультации специалистов. Мне требовалось понять, что именно мешает человеку.

В ответах встречались разные причины отказа. Кто-то считал участие бесполезной тратой денег. Кто-то не верил, что можно выиграть. У кого-то был негативный образ всей отрасли. Религиозные ограничения тоже присутствовали, но ими нельзя объяснять поведение всех жителей страны.

Из этого следуют разные решения. Если человеку непонятна процедура проверки результата, нужно объяснить ее. Если он опасается непрозрачности, потребуются проверяемые сведения об организации розыгрыша и выплатах. Это исторический опыт, так как ранее в Казахстане были случае мошенничества со стороны недобросовестных лотерейных кампаний, до внедрения государственного контроля и выбора единого оператора лотереи. Если он принципиально не принимает категорию, его позицию нужно уважать.

Попытка спорить с убеждениями аудитории только усложняет коммуникацию. Тем более не стоит прятать характер продукта за расплывчатыми обещаниями. Человек должен понимать, что ему предлагают, какие правила действуют и за что он платит.

Для меня это один из важных выводов проекта: до разработки сообщения полезно разложить причины отказа. Под словом недоверие могут скрываться совершенно разные вопросы. Ответить на них одним баннером с крупным призом вряд ли получится.

Отсюда отдельная роль объясняющего контента. Человеку может понадобиться инструкция о покупке, проверке билета или получении выплаты. Если компания прячет эти сведения глубоко на сайте, рекламное обещание остается без опоры. Условия стоит показывать там, где возникает вопрос, и писать языком, который поймет покупатель.

Для маркетолога такой материал может выглядеть менее эффектно, чем рекламный ролик. Но у него конкретная работа: уменьшить неопределенность на следующем шаге. Я бы проверял это по вопросам поддержки и поведению посетителей. Если после прочтения инструкции люди все еще массово спрашивают, где найти результат, значит, текст или его размещение требуют доработки.

Три сайта превращались в одну общую проблему

На момент анализа у компании было три основных сайта. Один содержал официальную информацию, другой отвечал за классические тиражные продукты, третий за другие лотерейные форматы. Дополнительно существовали посадочные страницы акций.

Они отличались дизайном, системами управления и учетными решениями. Использовались две клиентские базы. Доступы и ответственность были распределены между внутренними и внешними участниками. В дипломе отдельно отмечались сложности с интеграциями и доступом к коду и данным.

Пользователю внутреннее устройство компании знать незачем. Он приходит решить свою задачу.

Представьте, что он изучил правила на одном сайте, перешел покупать на другой и увидел совершенно другой интерфейс. В категории с недостатком доверия такой переход способен вызвать лишние сомнения.

Для маркетинга проблема тоже серьезная. Нужно понять, откуда пришел человек, что произошло между переходами и завершилась ли покупка. Если каждый ресурс живет отдельно, собрать эту историю трудно.

Поэтому в работе я рассматривал сайт, учет и аналитику как связанные части. Редизайн должен был помогать человеку пройти путь, а компании учитывать его действия. При обсуждении такой задачи полезно нарисовать переходы между ресурсами и проверить, в каких местах теряются информация или понимание следующего шага.

Еще один вопрос, который редко попадает на красивый макет, касается управления самим сайтом. В анализе отмечалось отсутствие полноценных возможностей оперативно менять содержание ресурсов. Если для обычного обновления условий нужно каждый раз искать разработчика, скорость маркетинга начинает зависеть от его очереди задач.

Поэтому при разработке стоит заранее определить, что сотрудники смогут менять самостоятельно.

• Кому доступны тексты, условия, ссылки, справочные разделы?

• Кто проверяет опубликованное?

• Как быстро исправить ошибку?

Для регулируемой категории это влияет и на актуальность обязательной информации. Возможность безопасно обновить страницу иногда полезнее целого набора эффектных элементов интерфейса.

Почти полмиллиона записей еще нужно было разобрать

Один из самых показательных фрагментов исследования касался клиентской базы. Общая объединенная база содержала около 500 000 записей. На слух солидный ресурс для маркетинга. Но внутри были разные категории данных.

Это разные срезы базы. Складывать строки или вычитать их друг из друга как независимые группы нельзя.

Здесь видно сразу несколько задач. Нужно договориться, что считать клиентом: запись, кошелек или человека. Затем определить активность за конкретный период и понять, с кем вообще можно связаться по выбранному каналу. Наличие номера или адреса само по себе еще не означает согласия на рассылку.

Без такой подготовки легко рассчитать стоимость привлечения на количество регистраций, а план продаж строить так, будто каждая регистрация принадлежит активному покупателю.

В своей работе я уделял внимание объединению данных и работе с существующей базой. В подобных проектах это стоит делать до масштабирования закупки трафика. Иначе компания увеличивает число записей, продолжая плохо понимать тех, кого уже привлекла.

Исследование аудитории дало неожиданные подсказки

Я сопоставлял несколько источников: опросы, посетителей сайтов, данные о покупателях и информацию о поисковом интересе к категории. Это помогало не ограничиваться одним привычным портретом потребителя.

Например, в рассмотренной группе выигравших участников онлайн-сегмент отличался по полу и возрасту, хотя географическое распределение было близким. Это наблюдение относилось к конкретной выборке. Для понимания всей клиентской базы его нужно сопоставлять с другими данными. Человек, привыкший покупать офлайн, и посетитель цифрового сервиса могут требовать разных объяснений и разного интерфейса.

В отчете по поисковой аудитории нашлись и менее очевидные связи. Среди интересующихся лотереями были заметны интересы к животным, в том числе кошкам, а также к товарам для дома и другим повседневным категориям.

Для оценки использовался Affinity Index. Если объяснять просто, он показывает, насколько определенный интерес выражен в изучаемой группе относительно аудитории сравнения. По части интересов показатель превышал 200%.

Из этого можно получить гипотезу для проверки подачи или содержания материалов.

Но вывод, что любители кошек обязательно купят билет, был бы слишком смелым. Высокая представленность интереса не доказывает причину покупки.

Сегодня при разборе такой аналитики я бы особенно следил за этими переходами. Интерес к товарам для дома еще не позволяет уверенно назначить человеку профессию, семейную роль или уровень дохода. Иначе исследование постепенно превращается в сочинение о незнакомом человеке.

Проверять подобные гипотезы следует на совершеннолетней аудитории и по результату, который действительно нужен бизнесу. Красивый индекс полезен как подсказка, а дальше требуется проверка поведения.

Популярная рекламная площадка могла быть недоступна

Один из неудобных факторов проекта заключался в ограничениях на рекламу категории. На этапе, описанном в стратегии, компании не удалось получить разрешение на размещение лотерейной рекламы в инструментах Google для Казахстана. Попытки были, необходимые документы сами по себе вопрос не решили.

Поэтому нельзя было взять стандартный набор каналов и просто распределить между ними деньги. Стратегию требовалось строить вокруг доступных возможностей. При этом органический поиск оставался отдельным направлением работы.

Важно различать популярность площадки у аудитории и возможность законно и по правилам самой площадки рекламировать на ней конкретный продукт. Это две проверки. Первая помогает найти потенциальный охват, вторая определяет, можно ли вообще включать канал в план.

Я бы начинал медиаплан для любой ограниченной категории с такой проверки. Далее уже оценивал аудиторию, стоимость и технические возможности. Это экономит время на подготовке кампаний, которые в итоге не смогут выйти.

И закладывал бы альтернативы. Зависимость всего привлечения от одного рекламного кабинета слишком сильно связывает работу компании с решениями сторонней платформы. Здесь речь о ситуации того проекта: актуальные условия размещения перед новым запуском нужно проверять заново.

Знать любимые площадки аудитории было недостаточно

В исследованиях потребления контента большое место занимало видео.

Но из того, что люди смотрят видео на определенной платформе, еще не следует, что это лучший канал продаж именно для нас.

Для каждого варианта нужно проверить доступность рекламы, роль в пути клиента и способ оценки результата. Где-то человек впервые знакомится с продуктом. Где-то ищет правила или результаты. Где-то уже готов совершить покупку. Одинаково оценивать эти контакты по последнему переходу было бы грубо.

Отдельно учитывались региональные различия и языки. По данным наших ресурсов, популярность социальных площадок по регионам была неоднородной. Поэтому представление о единой усредненной интернет-аудитории Казахстана мало помогало в деталях медиаплана.

Казахоязычные и русскоязычные материалы требовали полноценной подготовки. Условия продукта, текст кнопки, инструкция и ответ поддержки должны быть понятны на выбранном человеком языке. Перевести только рекламный баннер для этого недостаточно.

В своем проекте я рассматривал язык как часть всего взаимодействия. Для проверки полезно пройти путь целиком в каждой версии и посмотреть, не исчезает ли нужная информация после рекламного перехода. Особенно там, где объясняются деньги и правила участия.

Покупка с телефона заставляет замечать мелочи

В стратегии я уделял большое внимание мобильному сценарию. У человека может быть хороший смартфон и быстрый интернет, но это не делает автоматически удобным любой сайт.

Для лотерейного продукта важен целый путь: выбрать формат, разобраться в условиях, зарегистрироваться, оплатить, найти подтверждение участия и потом проверить результат. После этого у человека могут появиться вопросы о выплате или следующем действии.

На каждом этапе стоит спрашивать, что он видит и чего ожидает. Понятно ли, какой билет куплен? Можно ли найти историю? Отличается ли успешная оплата от незавершенной? Есть ли доступ к поддержке?

Это хорошие вопросы для задания разработчикам. Они описывают поведение системы и потребность клиента. Фраза сделать современно и удобно оставляет слишком много пространства для трактовок.

В стратегию входили изменения интерфейса и функциональности. Для таких изменений я бы устанавливал приоритет по влиянию на путь. Сначала человек должен успешно завершать основные действия. Декоративные эффекты можно обсуждать после проверки загрузки, понятности и платежей.

Еще одна особенность категории в том, что контакт не заканчивается покупкой. Результат розыгрыша может появиться позже. Значит, при проектировании нужно учитывать весь цикл участия, включая понятный доступ к результатам и обслуживанию.

Онлайн и офлайн нужно учитывать вместе

Часть посетителей приходила на ресурсы из офлайн-среды. При этом покупатель мог узнать о продукте в интернете, а билет приобрести в обычной точке. Возможен и обратный путь: сначала познакомиться с продуктом офлайн, затем воспользоваться цифровым сервисом. Эффект ROPO в действии.

В проект я заложил учет такого взаимодействия каналов. Для бизнеса важно понимать, как они помогают друг другу, иначе внутри появляются споры о том, кто принес продажу.

Например, если реклама объяснила продукт, а покупка произошла в рознице, отчет только по онлайн-покупкам не покажет весь эффект. Если человек увидел информацию на физическом носителе и потом зашел на сайт напрямую, веб-аналитика тоже не всегда восстановит источник знакомства.

Проверять эти связи можно через метки, отдельные сценарии перехода, сопоставление разрешенных данных и опросы. Возможности зависят от устройства систем. Такие методы нужно проектировать заранее: после кампании недостающие данные волшебным образом не появятся.

При этом переход в онлайн не отменяет привычек существующих покупателей. Если человеку удобна физическая точка, заставлять его осваивать сайт ради красивой доли цифровых продаж сомнительно. У нового канала должна быть понятная польза для клиента.

Доля онлайн и рост бизнеса отвечают на разные вопросы

В стратегии рост доли цифровых продаж был одной из целей. Но при оценке такого перехода полезно разделять несколько результатов.

Допустим, существующий покупатель раньше пользовался физической точкой, а теперь покупает на сайте. Онлайн-продажи вырастут, хотя нового покупателя у компании не появится. При этом переход может иметь экономический смысл, если изменятся расходы на обслуживание или человеку станет удобнее. Это нужно посчитать.

Другой вариант: в цифровой канал пришли люди, которые прежде вообще не покупали. Здесь уже требуется оценивать стоимость привлечения и дальнейшее поведение этой группы. Третий случай: доля онлайн выросла из-за снижения офлайн-продаж. На диаграмме успех цифровизации, в общем результате компании может быть совсем другая картина.

Поэтому рядом с долей канала я бы показывал общий объем продаж, расходы и изменение клиентской базы. И заранее согласовывал, что именно компания хочет получить от перехода. Удобство, снижение затрат и дополнительный спрос связаны, но не заменяют друг друга.

Этот вывод особенно полезен при защите стратегии перед собственниками.

План доли онлайн понятен и нагляден, но сам по себе еще не объясняет экономическую пользу проекта.

За кнопкой оплаты находилось много внутренней работы

В стратегии отдельно рассматривались платежи, безопасность и связь с учетными системами. Для посетителя это несколько действий на экране. Для компании процесс включает регистрацию операции, учет участия и последующее обслуживание.

В подобном проекте необходимо разбирать сбои: деньги списались, подтверждение задержалось, операция прервалась. Нужно определить, где хранится достоверная информация и кто поможет пользователю разобраться.

Я учитывал необходимость резервных возможностей для проведения платежей. Логика проста: если основной маршрут недоступен, желательно сохранить работоспособность сервиса. Конкретное решение зависит от технической архитектуры и договоренностей с партнерами.

С безопасностью тоже важны точные формулировки. Защищенная инфраструктура и контроль операций снижают риски, но обещание полного отсутствия любых сбоев или утечек было бы слишком сильным. В задачу входит и предотвращение проблем, и порядок действий при их возникновении.

Для маркетолога здесь полезно перестать считать технический контур чужой территорией. Если человек пришел по рекламе, заплатил и не понял результат операции, его опыт уже влияет на доверие и эффективность привлечения.

Компании требовалась ответственность за цифровое направление

В анализируемый период в компании работало более 100 человек. Были подразделения для разных бизнес-задач, но отдельная ответственность за электронную коммерцию была выражена недостаточно. Развитием сайтов исторически занимался маркетинг, которому не хватало части профильных компетенций.

Это довольно знакомая ситуация: сайт вроде бы есть, сотрудники тоже, а за успешный путь от перехода до покупки отвечают сразу несколько подразделений. При сбое каждое может добросовестно проверить свой участок, оставив общий вопрос нерешенным.

Поэтому стратегия затрагивала организацию работы и необходимые роли. Помимо дизайна и контента требовались компетенции в рекламе, аналитике, поисковом продвижении и развитии электронной коммерции. Часть задач можно закрывать подрядчиками, но внутри все равно нужен ответственный за общее направление.

Я бы распределял работу через конкретные процессы.

• Кто отвечает за изменения сайта?

• Кто принимает результат разработки?

• Кто проверяет события аналитики?

• Кому передают проблемы с оплатой?

• Кто может остановить кампанию, если сервис работает некорректно?

Ответы на эти вопросы нужны до масштабирования. Иначе рост трафика просто увеличивает нагрузку на несогласованный процесс.

Аналитика должна различать регистрацию и покупку

В стратегии я предусмотрел связь веб-аналитики, клиентских данных и учета продаж. По отдельности эти системы отвечают на разные вопросы. Маркетингу требуется понимать путь целиком и доверять определению каждого показателя.

Для начала я бы выделял несколько последовательных событий: регистрация, начало оплаты, успешное проведение операции и фактическая покупка. Если используется внутренний кошелек, его пополнение следует учитывать отдельно от покупки билета. Иначе одну сумму легко посчитать дважды.

Стоимость привлечения тоже зависит от определения результата. Дешевая регистрация может так и не стать покупателем.

Поэтому сравнивать каналы полезно по одинаковым этапам, а поведение привлеченных групп смотреть за сопоставимые периоды.

Не менее важна экономика продукта. Сумма проданных билетов не равна деньгам, которые компания может потратить на маркетинг. В расчетах нужно учитывать призовой фонд и другие обязательные расходы, платежные комиссии, стоимость обслуживания. Доступный бюджет привлечения должен соответствовать экономике, а не только обороту.

Здесь я бы смотрел и на качество сервиса: незавершенные оплаты, обращения в поддержку, повторяющиеся вопросы. Иногда улучшение одного такого участка полезнее очередного расширения охвата.

Работа с существующей базой также требовала отдельного подхода. В дипломе я рассматривал системы для объединения данных, сегментации и коммуникаций. Начинать их выбор стоит с задачи: какие сведения нужны, как они обновляются и для чего используются. Покупка платформы сама по себе порядок не наводит.

В лотерейной категории эффективность нельзя сводить к максимальным тратам каждого участника. В проекте присутствовала тема ответственного участия. Понятные правила, соблюдение ограничений и уважение к решению человека необходимы и при работе с клиентской базой.

Как проверять решения когда готового образца мало

Нехватка подробных отраслевых кейсов заставляет аккуратнее относиться к собственным предположениям. Чужое решение можно использовать как отправную точку, но его результат нельзя заранее записывать в свой план как гарантированный.

Для последовательного запуска я бы разделял проверки. Сначала работоспособность: проходит ли покупка, корректен ли учет, видит ли пользователь подтверждение. Затем понятность: может ли человек выполнить задачу без помощи сотрудника. После этого эффективность привлечения при выбранной настройке рекламы.

Если одновременно заменить интерфейс, условия предложения и источник аудитории, объяснить изменение результата будет сложно. Для управляемой проверки стоит заранее записать, что меняется, для какой группы и какой показатель должен отреагировать. Период оценки нужно выбирать с учетом механики продукта: покупка и проверка результата могут происходить в разные дни.

Особенно я бы разделял рекламную гипотезу и технический сбой.

Плохой результат кампании еще не означает, что аудитории не подошло сообщение. Сначала полезно проверить, работала ли оплата и корректно ли считались события. Иначе можно долго улучшать баннер, пока проблема находится в совершенно другом месте.

Для небольшой команды такой порядок дает вполне практическое преимущество: меньше одновременных изменений, которые потом приходится распутывать. Необязательно ждать идеальной системы, чтобы начать проверку. Но нужно понимать, какие данные уже надежны и чего пока нельзя заключить по результатам.

Что в этой истории действительно стало практикой

Цифровая реклама и онлайн-продажи лотереи в Казахстане были внедрены и успешно работают до сих пор, уже превысив долю оффлайн. Я работал в компании, а диплом MBA использовал для системного разбора задачи и разработки стратегии. Поэтому тема не закончилась на оформлении списка литературы.

При этом целевые показатели из работы нужно читать именно как цели. В документе были планы роста продаж, клиентской базы и доли онлайн. Для утверждения об их достижении нужны фактические отчеты за определенный период. Само внедрение нового направления этого еще не доказывает.

Для меня практическая ценность этой работы в том, что она заставила связать вещи, которые легко обсуждать отдельно. Ограничения рекламы влияли на выбор каналов. Устройство сайтов мешало собирать данные. Качество базы меняло представление о количестве клиентов. Отношение людей к категории определяло границы коммуникации.

Если разрабатываете стратегию на работе со сложным циклом сделки и сложной сферой, возьмите задачу, по которой можно проверить исходную ситуацию и описать необходимые изменения. Разберите путь клиента, данные и ответственность команды. Затем сформулируйте, что именно должно появиться в работе компании и как вы проверите результат. Так у исследования появляется шанс пережить защиту и остаться полезным в ежедневной работе.